Er tiden ved at løbe fra de traditionelle KPI’er? Er vi, efter i årtier at have målt og vejet på baggrund af salgs- og produktivitetsmål, nået til et punkt, hvor vi ser os om efter noget andet eller noget mere?
Noget kan tyde på det – siden 2010’erne er begrebet KBI’er nemlig begyndt at sprede sig. KBI’er står for Key Behavioural Indicators og refererer til målbare faktorer, der bruges til at måle medarbejderes adfærd og handlinger – helt specifikt den adfærd og de handlinger, der anses afgørende for at opnå organisatoriske mål og resultater.
Vi har haft fornøjelsen af at få lov til at interviewe Michael Korreborg til en snak om ledelse med KBI’er. Michael kommer med årelang erfaring indenfor såvel salg som ledelse og har set – first hand – hvilken forskel, det kan gøre, når man arbejder med adfærd over performance. I dag rådgiver han om KBI’er via sin virksomhed, Peaky. Her følger hans beretning:
KBI’er i praksis: En beretning fra virkelighedens verden
“Jeg begyndte at fokusere på det her med KBI’er tilbage i 2016-2017, da jeg arbejdede som leder i et call center,” fortæller Michael. “Det er en branche, der har tradition for at arbejde hårdt med KPI’er og gerne 20-30 stykker ad gangen. Medarbejderne fik typisk en e-mail dagligt, der fortalte dem hvor de performede godt, og hvor de haltede efter. Der er dog noget med tiden, og de nye generationer af medarbejdere stiller andre krav. Hvis de ikke gider talræset, så smutter de.
Jeg kan huske, at jeg tænkte, at det heller ikke var noget, jeg selv ville have lyst til at starte dagen med, hvis jeg var medarbejder. Det er ikke specielt motiverende. Jeg havde heller ikke lyst til at skulle lede på den måde.”
“Hvad nu, hvis man fokuserer på det enkelte menneske først …”
“Jeg valgte derfor at tænke anderledes. Jeg ville fokusere på det enkelte menneske – i mit tilfælde gange 20, da der var 20 medarbejdere – og det enkelte menneskes adfærd, og så udelukkende selv forholde mig til de hårde performance-tal som leder.
Det stillede naturligvis nogle krav til mig som leder – man skal være oprigtigt interesseret i samtlige medarbejdere, og at de også har et liv udenfor arbejdspladsen – men disse krav tog jeg gerne til mig.”
“Jeg tog mit team til side og sagde, at jeg kaster mig ud i det her, og I skal med.”
“Jeg startede med at sætte teamet sammen og lave en ”Hvad vil vi være kendt for?”-øvelse, der gjaldt både dem som medarbejdere og mig som leder. Der var selvfølgelig en overordnet ramme at tale ud fra, der sørgede for, at vi både fik talt produktivitet og performance.. Jeg var også interesseret i medarbejdernes formål med at være der, hvad ville de gerne have ud af jobbet, hvilke drømme vil de gerne opnå?
Der kom hurtigt bud på tavlen – de ville være de mest kompetente call center medarbejdere, have den hurtigste besvarelsestid, yde den bedste rådgivning, sælge mest, osv. Disse punkter kunne jeg så bruge til at spørge mere ind til hvilken adfærd, det så ville kræve at nå dem. På den måde kortlagde medarbejderne selv den adfærd, både de og vi sammen troede på, ville føre til de ønskede resultater. Det kunne være store ting – “vi sørger for at være veloplagte, når vi møder ind, og hjælper hinanden, hvis nogen har dårlige dage” – men det kunne også være små ting, f.eks. – “vi får bedre besvarelsestid, hvis vi også lige tjekker, hvordan den øvrige bemanding ser ud, førend vi går på toilettet.”
For mig som leder var det vigtigt, at det var dem, der definerede indholdet. Jeg synes grundlæggende ikke, man kan forlange noget af folk, som de ikke har købt ind på. Når medarbejderne selv sætter rammen, er det også nemmere at holde hinanden op på dem efterfølgende.”
Fra teori til praksis
For at undgå at ende i en situation med nye tal og nye mål, man skulle ræse efter på demotiverende vis, valgte Michael i praksis at vende den traditionelle tankegang på hovedet.
“Fra nu af,” sagde han til teamet, “er I allesammen Index 100-medarbejdere. Ved hver måneds start, har I allerede optjent 100% af, hvad der forventes af jer, og I skal aldrig mere starte fra nul og arbejde jer op. Det eneste, I skal honorere er følgende:
- I skal ikke pjække – man må godt have ”øv”-dage, og dem snakker vi om
- I skal deltage aktivt i den her adfærdsrejse, vi nu sammen begiver os ud i
- I skal hver mandag aflevere et håndskrevet brev til mig som leder, hvori I redegør for, hvorfor I er Index 100-medarbejdere
Til gengæld kan alle forvente hver uge at få et håndskrevet brev retur fra mig som leder senest fredag.”
Håndskrevne breve
“Der var en indledende periode, hvor folk var rådvilde. De manglede en rettesnor, og de skulle jo lige ind i det med brevene. Det er super intimt at skrive et brev og så endda i hånden, og det er en anderledes kommunikationsform, end de fleste af os er vant til – ‘Kære chef, nu skal jeg fortælle dig, hvorfor jeg er en god medarbejder’ – men det er også super interessant!
De første to uger kunne jeg også lige så godt tage brevene og smide dem ud. Der var meget ‘jeg er Index 100-medarbejder, fordi jeg har taget telefonen hver gang’ – dét var ikke helt formålet med øvelsen, men så kunne jeg jo tage teten derfra i mine besvarelser. Jeg kunne lægge ud med, at jeg havde bemærket at de hele tiden var på telefonen, og at jeg også havde spottet de og de ting, og hvordan de så egentlig forholdt sig til det.
Det blev tit starten på virkelig gode historier, vi så havde sammen hver især. Historier, der ikke handlede om tal, men om mennesket. Dét synes jeg er vildt fascinerende. Det handler jo om at få folk til at lykkes – det er jo derfor, at vi er her.”
Om at gå udover hvad man kan med traditionelle 1:1-samtaler og udviklingssamtaler
“Langsomt men sikkert kunne jeg begynde at se en spændende udvikling. Medarbejderne blev meget opmærksomme på sig selv og spillede i høj grad ind med, hvor de selv så, at de havde udviklet sig. Dér kunne jeg stemme i som leder eller afstemme lidt, fordi jeg måske havde en anden oplevelse eller spottet noget andet. Og så mødtes vi gennem dialogen og havde pludselig gang i noget helt vildt godt.
Der var også nogen, der viste sig at have større problemer, som de pludselig delte med mig. Det kunne være familieproblemer, kærestesorger eller andre af livets udfordringer. Som leder har jeg et ønske om at være der for folk og få nogle mennesker med til at løfte noget, der kan blive til endnu mere, end det var før. Dét, jeg erfarede var, at vi pludselig snakkede om andre og mere personlige ting, som jeg aldrig var kommet i nærheden af med den statistiske 1:1 performance samtale eller udviklingssamtale.
Det var som om, at noget i afdelingen faldt i hak, fordi de også begyndte at snakke sammen. For mig var det jo lige så vigtigt, at de tog ansvar for hinanden, og at de var der for hinanden og fik det bedste ud af hinanden, og det gjorde de.”
Svimlende resultater
“Tallene bagved, som jeg jo stadig fik, talte sit tydelige sprog. Vores team vandt et hav af interne priser (månedskåringer). Vi vandt blandt andet for den højeste kundetilfredshed – og også det laveste sygefravær, der gik fra 10-15% til 0,5%. Medarbejder-churn gik fra 70% til 5%, og vi havde højere budget-opnåelse i salg (vægtet budget).
Når der kom nye opgaver, der fordrede, at man skulle løbe en anden vej, kunne de dag-til-dag omstille sig, hvor andre teams tog måneder. Også dér hjalp det, at man havde skabt dette intime, trygge rum, hvor folk bare var der for hinanden – så er folk ikke på samme måde bange for at lave fejl.
Medarbejderne kom på eget initiativ og spurgte, om de måtte få en tavle, hvor de om morgenen med magneter kan markere, hvilket humør de hver især var i, for så kunne de være der optimalt for hinanden. Jeg sagde selvfølgelig ja og toppede med stående tilbud om en walk-and-talk, hvis der var brug for det på de dårlige dage.
Det var virkelig en transformation af teamet, der gavnede på alle fronter.”
Fjern tallene og lær hver enkelt godt at kende
“Nogen vil måske synes, at det ikke behøver være så vanskeligt, som jeg måske har gjort det til – alt dette var bare, hvad jeg gjorde.
Selvom det ligger i KBI, at man skal måle på adfærd, så valgte jeg i praksis at fjerne tallene. Dét gør, at det bliver vigtigt undervejs at holde fast i aftaler, men vi havde jo noget at holde hinanden op på med de her breve. Man skal være stærk i forventningsafstemning og i at rise og rose – men det vil jeg også gerne som leder.
Jeg nægter at tro på, at det her med at blive målt og vejet på alt, hvad man gør, fører til noget godt. I min verden er det passé. Jeg har ikke nogen tal, jeg viser medarbejderne – jeg ved, at de har den adfærd, som jeg ønsker, og det er også hvad kunderne ønsker, og det giver de resultater, der nu engang skal til.
Jeg kunne også kun have fuld succes med KBI-tilgangen, fordi jeg havde kendskab til de typer og kompetencer, jeg havde på holdet. Jeg brugte Praice til kortlægning af hvilken adfærd, der faldt hver enkelt medarbejder naturligt. Samtidig viste Praice mig, hvordan jeg kunne få den enkelte med, og jeg kunne se, hvem der ville have nemt ved hvilken adfærd.
Når jeg skulle rekruttere, var jeg bevidst om, hvad jeg manglede af soft skills for at få den fulde synergi. Forskellige udfordringer og omstændigheder kræver forskellige typer, og finder du de rette med den rette adfærd, kan de lære os andre, hvordan vi gør det bedre og få ejerskab med i processen.
I Praice fik jeg jo det overblik, der gjorde, at jeg kunne sige – ‘jer 3, I er eksperter til dét og dét’ – og så kunne jeg iscenesætte forskellige mennesker ift. hvad de var gode til.
Jeg havde en kollega, der havde nailet opskriften på, hvem han skulle ansætte for at få én type, der kunne performe under hans ledelse og i hans team. Det misundte jeg lidt, men med en ‘opskrift’ får du også et ret ens team. Det var samme typer, der leverede på samme måde. Men det virkede fantastisk for ham og hans team.
Her gik jeg den anden vej og søgte dem, der kunne supplere og tage sig af hinanden – det tog noget væk fra mig og frigjorde så den nødvendige tid til mit kernefokus – det enkelte menneskes adfærd og personlige udvikling.
Jeg har på intet tidspunkt fortrudt, at jeg gik den vej, jeg gjorde og er i dag stadig stor fortaler for at sætte det enkelte menneske i centrum frem for tallene.”
